O déficit do plano de aposentadoria da Tata Steel aumentou para 2 bilhões, ameaçando 130 mil fundos de aposentadoria 135 empresas do Reino Unido já estão enfrentando uma crise de recrutamento quando os trabalhadores poloneses vão para casa - sexta-feira 15 de fevereiro Depois de uma votação Brexit em que uma preocupação primária era muita imigração, , Mas para importantes indústrias do Reino Unido já está criando um problema sério, e que fornece uma prévia do que pode vir a ser para a economia em geral. As vendas globais de alimentos e bebidas no Reino Unido atingiram a marca de 20 bilhões pela primeira vez na história, já que o governo se prepara para expandir seu foco na economia internacional Após a decisão do Reino Unido de deixar a UE. As metas de reciclagem no Reino Unido foram cortadas no ano passado, após o lobby de sucesso da indústria de plásticos, revelou um pedido de liberdade de informação do Greenpeace.13 O governo foi atacado no ano passado após Anunciou que as metas de reciclagem de plástico seriam reduzidas de 57 por cento para apenas 49 por cento para 2016 e depois aumentadas em 2 por cento a cada ano até 2020, para um máximo de 57 por cento até 2020.13 435 A inflação atinge 1,8 como pós - A inflação dos preços ao consumidor no Reino Unido saltou para 1,8% no ano até janeiro, de um aumento de 1,6% no ano para dezembro, como a queda na libra desde o referendo de Brexit Continuou a gotejar até a rua alta.13 13 De acordo com dados do Escritório de Estatísticas Nacionais publicado na terça-feira, o aumento de janeiro foi o maior desde junho de 2014. Mas o salto por pouco As expectativas do analista para um aumento de 1,9 por cento, logo abaixo da meta oficial de 2 por cento do Bank of Englands. A crise dos legumes do Reino Unido não só atingiu os supermercados do país e os consumidores saudáveis, como também um fardo de 12 tartarugas marinhas famintas em aquários em todo o país.13 A crise hortícola do Reino Unido atingiu os que mais o amam: 13 Oito aquários administrados pela empresa Sea Life estão pedindo aos visitantes que dispensem alface ou brócolis para seus habitantes sem casca, que, como resultado da escassez de alguns legumes no Reino Unido, estão perdendo suas refeições favoritas. O presidente-executivo da Apple disse ao primeiro-ministro Theresa May que ele está muito otimista com relação ao futuro do Reino Unido fora da União Européia.13 O presidente-executivo da Apple disse ao primeiro-ministro Theresa May que ele está muito otimista sobre o futuro do Reino Unido fora da União Européia. 13 Tim Cook encontrou-se com a Sra. May em Downing Street na manhã de quinta-feira e reiterou os planos dos gigantes da tecnologia para construir uma nova sede no Reino Unido na Battersea Power Station como prova do apoio da empresa ao Reino Unido. 735 Brexit: o Banco da Inglaterra melhorou as previsões de crescimento, mas ainda espera que a economia do Reino Unido seja atingido - quinta-feira, 2 de fevereiro O Banco da Inglaterra melhorou drasticamente sua previsão de crescimento para este ano, mas enfatizou que as famílias ainda sofrerão um grande aperto na renda devido ao aumento da inflação .13 13 Em seu último Relatório de Inflação, o Banco elevou sua previsão de crescimento do PIB de 2017 para 2%, ante 1,4% em novembro.13 13 A revisão é seguramente aproveitada pelos Brexiteers como evidência de que a economia não sofrerá Deixando a União Européia e que alertas econômicos anteriores do Banco já foram expostos como alarmismo.13 13 No entanto, as previsões dos bancos continuam a projetar uma desaceleração do crescimento em 2018 e 2019, com um crescimento esperado do PIB de 1,6% e 1,7% Nesses anos. 835 Fundador de Morrisons supermercados morre aos 85 anos de idade Sir Ken Morrison, fundador da cadeia de supermercados da Morrisons, que foi instrumental no crescimento da empresa em um dos principais varejistas britânicos, morreu com a idade de 85 935 funcionários Boohoo pode ser demitido Para o sorriso - segunda-feira 30 de janeiro Os empregadores que trabalham para o varejista em linha da forma Boohoo arriscam-se atear fogo para sorrir ou verificar seus telefones móveis, uma investigação pelo canal 4 encontrou.13 13 A investigação vem depois que o varejista em linha Asos foi acusado o ano passado de explorar práticas de trabalho Com a equipe de funcionários reportedly incapaz de fazer exame da água regular e das rupturas do toalete para os medos de alvos faltantes. A empresa negou essas alegações. 1035 Tesco compra atacadista Booker em acordo de 3,7 bilhões para criar UKs líder de negócios de alimentos - sexta-feira 27 de janeiro maior varejista da Grã-Bretanha anunciou que estava se fundindo com Booker, UKs atacadista de alimentos, em um negócio 3.7bn.13 13 Em uma declaração conjunta, As duas empresas disseram que o grupo combinado trazer benefícios para os consumidores, varejistas independentes, fornecedores, pequenas empresas, fornecedores e colegas, e entregar valor significativo para os acionistas. 1135 A gigante do tabaco, a Imperial Brands, recusa o aumento do salário dos executivos - quinta-feira 26 de janeiro O executivo-chefe da Imperial Brands, fabricante de cigarros Gauloises e Winston, provavelmente não receberá um aumento salarial neste ano, 13 Alison Cooper recebeu um pacote salarial total de 5,5 milhões no último ano fiscal, contra 3,6 milhões no ano anterior.13 13 PUBLICIDADE 13 inRead inventado por Teads13 13 13 LEIA MAIS13 Link entre alta remuneração dos executivos e desempenho insignificante13 Uma nova política salarial que Teria tido o efeito de levar a remuneração da Sra. Coopers para 8,5 milhões de euros em 2017, deverá ser votada aos accionistas em 1 de Fevereiro. No entanto, em um anúncio à bolsa de valores na quinta-feira, a Imperial Brands disse que não iria colocar a política de uma votação como planejado originalmente. 1235 O Dow Jones Industrial Average acaba de chegar a 20.000 pontos pela primeira vez - Quarta-feira 25 de janeiro Wall Streets Dow Jones Industrial índice de ações média na quarta-feira atingiu a marca de 20.000 pela primeira vez em sua história. 13 13 Na negociação matinal nos Estados Unidos, o índice acrescentou cerca de 0,5 por cento para superar o limiar psicologicamente importante e tirar seus ganhos desde essa época no ano passado para 23,8 por cento de acordo com dados da Thomson Reuters. HSBC planeja fechar 62 agências este ano, resultando em até 180 perdas de empregos, em resposta à crescente popularidade dos serviços on-line e de internet. O banco anunciou na terça-feira.13 13 Em um comunicado, o HSBC disse que nos últimos cinco anos, o número de clientes que usam sucursais do HSBC caiu quase 40 por cento e 93 por cento dos clientes contato com o banco é agora Feito no telefone, na internet ou via smartphone. Um total de 97 por cento das retiradas de dinheiro são feitas através de um ATM. 1435 Theresa May criticou por economistas de topo para tentar ter seu bolo e comê-lo com Brexit - os economistas e os estrategistas superiores advertiram que a visão de Theresa Mays de Brexit falta credibilidade e clareza, um dia depois que o primeiro ministro entregou um ajuste da agenda 13 No seu discurso em Londres na terça-feira, a Sra. May confirmou que a Grã-Bretanha deixará o mercado único da UE para recuperar o controlo da política de imigração e disse que pretende renegociar o acordo aduaneiro do Reino Unido e procurar uma transição Período para fase em mudanças tudo enquanto permanecendo um melhor amigo para o bloco. 1535 Fiat perde 2,3 bilhões de ações em queda de valor após acusação de emissões de diesel - quinta-feira 12 de janeiro As ações da Fiat Chrysler afundaram na quinta-feira depois que autoridades dos EUA disseram que a montadora havia violado a Clean Air Act permitindo o excesso de emissões de diesel em alguns veículos. A Agência de Proteção Ambiental (EPA) acusou a empresa de usar software que permitia o excesso de emissões de diesel em pouco mais de 100.000 caminhões e SUVs vendidos desde 2014.13 13 13 LEIA MAIS13 Seis funcionários sênior da Volkswagen cobram sobre o escândalo de emissões13. Menos no dia. As ações nos EUA caíram 16% antes de serem suspensas da negociação, eliminando 2,3 bilhões (1,88 bilhões) do valor de mercado da empresa. 1635 A crescente desigualdade por trás da vitória de Brexit e Trump é a principal ameaça global para a próxima década, diz WEF - quarta-feira 11 de janeiro Um aumento na desigualdade de renda global, que já ajudou a estimular o voto Brexit ea vitória eleitoral de Donald Trumps, Na próxima década, de acordo com o World Economic Forum.13 13 Para um relatório publicado antes de sua cúpula anual em Davos na próxima semana, o WEF pesquisou 750 especialistas em risco e descobriu que a crescente disparidade de renda e riqueza foi citada como as tendências mais importantes na determinação Desenvolvimentos globais nos próximos 10 anos. 1735 O prefeito Sadiq Khan projeta novo ônibus Routemaster nas ruas de Londres - sexta-feira 6 de janeiro O prefeito de Londres, Sadiq Khan, terminou qualquer esperança de comprar o novo ônibus Routemasters para as ruas das capitais, enquanto tenta equilibrar os livros sobre o orçamento de transporte de Londons. Os ônibus de Boris nomeados após seu prefeito anterior, cada ônibus custariam ao redor 350.000 cada, ou ao redor 50.000 mais do que um ônibus ordinário. 13 Mas o prefeito novo prometeu congelar compras dos veículos, que foram criticados para ser caro e sauna - Como condições. 1835 FTSE fecha 2015 em recorde de alta - sexta-feira 31 de dezembro Britains blue chip FTSE 100 estabeleceu um novo recorde no último dia de negociação de 2016 depois de subir para recorde máximos de fechamento por dois dias consecutivos.13 13 O índice blue-chip ganhou 22 pontos ou 0,3 por cento, para terminar em 7142 pontos na sexta-feira, sua terceira alta de fechamento em quantos dias e um novo máximo intradiário. 1935 Hatton Garden: Londons famoso quarto de diamante sob ameaça de Brexit e aluguel caminhadas - quinta-feira 29 de dezembro Londons mundialmente famoso quarto joalheria poderia enfrentar a extinção devido ao aumento das taxas de negócios, rendas aluguel e as consequências de Brexit.13 13 Hatton Garden foi o centro da Mas os comerciantes estão lutando para trazer de volta os dias de glória, como eles são espremidos por aluguéis crescentes ea incerteza criada pelo voto do Reino Unido para deixar a UE. 2035 O banco mais antigo do mundo, Monte dei Paschi di Siena, está pronto para um socorro de vários bilhões de dólares do estado depois que admitiu na quarta-feira que um plano de resgate privado Era improvável que sucedesse.13 13 O parlamento italiano parece pronto para salvar o Monte dei Paschi di Siena, recentemente julgado o mais fraco dos maiores bancos da União Européia, nos próximos dias usando um novo fundo de resgate de 20 bilhões de reais (17 bilhões de euros) Prop até Italys lutando credores. Actavis foi acusado de sobrecarregar o NHS, elevando o preço dos comprimidos de hidrocortisona em mais de 12.000 por cento ao longo de oito anos.13 13 Os comprimidos de hidrocortisona são utilizados por pessoas com insuficiência adrenal, uma doença potencialmente fatal, onde as glândulas supra-renais não produzem hormônios esteróides naturais suficientes. 2235 A energia solar está se tornando a maneira mais barata de gerar eletricidade, de acordo com os principais analistas.13 13 Os dados produzidos pela Bloomberg New Energy Finance (BNEF) mostraram o custo da energia solar em 58 pontos mais baixos Incluindo China, Brasil e Índia caíram para cerca de um terço dos níveis em 2010 e agora era um pouco mais barato do que a energia eólica. Sábado, 13 de Dezembro de 2435 Donald Trump bate 3,5 bilhões de dólares no valor de mercado da Lockheed Martin com um tweet - segunda-feira, 12 de dezembro Apenas uma semana depois de tirar fotos da Boeing, Donald Trump apontou para Lockheed Martins F-35 programa de caça, dizendo que o custo estava fora de controle. Seguindo o tweet na segunda-feira de manhã, as ações da empresa aeroespacial mergulhou por mais de 4 por cento no início do comércio. 13 13 Com base no número de ações em circulação, o tweet tem raspou pouco mais de 3,5 bilhões de Lockheeds valor de mercado. 2535 Brexit: Bancos em negociações avançadas sobre movimentação em massa para Paris, diz regulador francês - quinta-feira 8 de dezembro Os principais bancos internacionais com sede no Reino Unido estão em estágios avançados de planejamento para deslocar operações para Paris como Londres chaves para o impacto da Brexit, Disse 13. Paris é uma das cidades européias que buscam seduzir empresas que se afastam de Londres para manter seu acesso aos mercados da UE e enfrenta concorrência de Dublin, Frankfurt e Luxemburgo, entre outras. As empresas farmacêuticas Pfizer e Flynn Pharma foram multadas em cerca de 90 milhões pelo órgão de fiscalização da concorrência do Reino Unido por preços injustos para o NHS depois de aumentarem o custo de uma droga anti-epilepsia até cerca de 90 milhões de libras esterlinas. 2,600 por cento.13 13 A Autoridade de Concorrência e Mercados (CMA) disse que estes aumentos extraordinários de preços têm custos contribuintes dezenas de milhões de libras. 2735 A primeira-ministra Theresa May visita o distrito eleitoral à frente da pequena empresa Sábado - sexta-feira dezembro2 A primeira-ministra, Theresa May, visita o açougueiro JampS Rook em seu distrito eleitoral de Maidenhead, à frente de Pequenas Empresas Sábado Stefan Wermuth Quarta-feira 30 de novembro Os países da OPEP concordaram com seu primeiro corte na oferta em oito anos, o que fez com que o preço do crude subisse mais de 8. 2935 Lojas longe de serem esmagadas quando as vendas da Sexta-Feira Negra começam - 25 de novembro As multidões eram finas em malls e lojas dos EU na manhã de sexta-feira preta, anteriormente o começo tradicional da estação do shopping do feriado, com as lojas que abrem mais cedo e as vendas em linha esperadas para fazer exame da parte a mais grande de Em vendas de varejo em relação ao ano passado13. 13 Nas áreas de Nova York e Chicago, os compradores disseram que as lojas estavam menos ocupadas do que em anos anteriores no dia seguinte O feriado de Thanksgiving.13 As imagens semelhantes no Reino Unido a ação mudou de lojas de rua para se tornar um evento predominantemente online 3035 partes Nintendo partes depois que anuncia a data de lançamento para Super Mario Run - quarta-feira 16 de novembro O jogo muito antecipado é um Tentar capitalizar o mercado de jogos para smartphones após o fenomenal sucesso do Pokemon Go. Quinta-feira, 3 de novembro A libra subiu contra todos os seus principais pares na quinta-feira após o governo anunciou que não pode desencadear o artigo 50 sem a aprovação do parlamento eo Banco da Inglaterra disse que Não está mais esperando cortar as taxas de juros este ano. 3235 A terceira pista de Heathrow constitui um sério obstáculo para lutar contra as alterações climáticas - terça-feira, 25 de Outubro Os grupos ambientalistas expressaram consternação com a decisão dos governos de darem uma terceira pista ao aeroporto ea Greenpeace prometeu desafiá-la nos tribunais13. Para expandir irá criar um sério obstáculo para cumprir os compromissos do Reino Unido sobre as alterações climáticas e reduzir a poluição do ar, um cientista líder advertiu. Reclamar o Poder 3335 Cerca de 10 mil pessoas na China se candidatam a um emprego - segunda-feira 24 de outubro Quase dez mil candidatos a emprego chineses estão competindo por uma posição: um funcionário de uma organização política. 27.000 vagas em oferta em mais de 120 departamentos centrais - atraindo cerca de 1,4 milhões de candidatos este ano.13 13 candidatos a emprego se inscrever para os exames civis são obrigados a escolher as posições que estão mais interessados em quando se inscrever para o teste, mas um trabalho foi mais Mais popular do que outros.13 13 Chinas anual unidade de recrutamento serviço público começou em 15 de outubro, com mais de 27.000 vagas em oferta em mais de 120 departamentos centrais - desenho cerca de 1,4 milhões de candidatos este ano. 3435 O preço do vinho deve subir à medida que a produção se aproxima do mínimo de 20 anos - Sexta-feira 21 de Outubro O gerente do vinhedo Antonio Navarro olha as uvas prontas para serem colhidas na vinha de Casa Bianchi em San Rafael 3535 Os bancos consideram mudar o pessoal de Londres para o Luxemburgo para ter acesso à UE - Quarta-feira, 19 de Outubro O chefe do desenvolvimento financeiro do Luxemburgo disse que uma série de bancos e gestores de fundos estrangeiros exploraram a deslocação do pessoal de Londres para o minúsculo país desde a votação da Brexit13. 13 Nicolas Mackel afirmou ter havido um forte interesse dos EUA e de outros países não - Empresas da UE avaliando suas opções desde junho referendo. Um plano em discussão envolve o fechamento do regime para o futuro acúmulo, girando-lo fora da Tata Steel UK, e oferecer aos membros uma escolha entre ficar nele e obter PPF compensação, ou passar para um novo regime que, para a maioria dos membros, Do que o PPF faria. A Tata Steel UK continuaria a operar com base nesse plano, mas teria de pagar uma grande quantia em troca do encerramento das suas responsabilidades pelo regime. Se o administrador estiver convencido de que a insolvência da Tata Steel UK é inevitável (como atualmente parece provável), o administrador acredita que a separação da maneira descrita acima asseguraria o melhor resultado para os membros da BSPS. Nós percebemos que você está usando um bloqueador de anúncios. A publicidade ajuda a financiar o nosso jornalismo e mantê-lo verdadeiramente independente. Ajuda a construir nossa equipe editorial internacional, desde correspondentes de guerra até repórteres investigativos, comentaristas e críticos. 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Este ano ocorreu entre 15 de janeiro e 31 de janeiro de 2016. Os dias de descanso foram em 20, 25 e 28 de janeiro. 100 minutos para 40 movimentos, seguido por 50 minutos para 20 movimentos. Em seguida, 15 minutos para os movimentos restantes com 30 segundos de incremento cumulativo para cada movimento a partir do primeiro movimento. O evento foi um torneio round robin com catorze jogadores, e, portanto, treze rodadas de jogo. Sobre o Vencedor: Este foi Campeão do Mundo Magnus Carlsens quinta vitória neste evento, igualando o recorde de Anand em 2006. Carlsen começou com o seu início lento lenta, desenhando o seu Primeiros quatro jogos. No entanto, ele pegou o ritmo ganhando três jogos sucessivos nas rodadas cinco, seis e sete, em que ponto ele era líder conjunto com Caruana. Ele saiu da rodada oito, garantindo mais duas vitórias nas últimas cinco rodadas. Quando o torneio chegou ao fim, Caruana e Ding Liren desafiaram a liderança com o primeiro prêmio entre Carlsen e esses dois jogadores. Entrando na última rodada e liderando por meio ponto de Caruana e um ponto de Ding Liren, Carlsen empatou com Ding Liren (2), enquanto Caruana perdeu para Tomashevsky, dando Carlsen uma vitória absoluta neste evento pela quarta vez e uma quinta vitória No geral. (3) Site oficial e fonte: AylerKupp. Ltfrogbertgt Eu tenho muitos problemas, bootstrapping sendo apenas um deles. Mas o que estou tentando explicar pela minha hipótese de alimentação de fundo é a razão para o aumento de ratings, não avaliação da inflação. E, pela minha definição, eles não são os mesmos. Eu não sei se há uma coisa como a inflação de classificações a maneira Ive definido, mas eu acho que a maioria de nós, exceto os verdadeiramente devotados negadores de mudança climática, concordará que as classificações têm aumentado ao longo dos últimos 30 anos para o topo Os jogadores e os dados coletados mostram que (a) eles aumentaram para os jogadores de menor valor ainda mais do que isso e (b) que para os jogadores de baixa e média pontuação o aumento ou achatou ou reverteu-se. Por que Bem, tudo que eu tenho é uma hipótese e o máximo que eu posso alegar é que não é inconsistente com os dados. Mas isso certamente não é prova e eu nunca diria que era .. E eu concordo que os sistemas baseados em Elo não tentam medir o conceito que eu chamo de força intrínseca e que eles nunca alegaram que o fazem. Eu também sei e concordo que eles medem apenas medida força relativa em um determinado conjunto de jogadores. É por isso que não só os jogadores de eras diferentes não podem ser comparados, mas as avaliações do motor de xadrez não podem ser comparadas com as avaliações de jogadores humanos, uma vez que, exceto em ocasiões muito raras, os seres humanos e computadores não jogar uns aos outros em jogos classificados em controles de tempo clássico ou seja, Piscinas Este é provavelmente um tema que vale a pena recorrer a discussão, mas eu não sei um fórum adequado para ele. Meu fórum está bem, o seu também é bom (se você estiver disposto, é claro), mas o melhor de tudo seria uma página Ratings. E esta página do Tata Steel não é claramente um lugar apropriado para continuar, mas você sabe como esses tópicos são iniciados, alguém faz um ponto sobre um assunto interessante, outros respondem a ele, e de repente há um monte de posts abordando o tópico tecnicamente fora do tópico Assunto para essa página. O que é uma vergonha, uma vez que um monte de informações interessantes e valiosas é então divulgada em várias páginas e é difícil manter o controle de toda a imagem. Vou perguntar a ltchessgamesgt se eles estão dispostos a criar um ou talvez apontar-nos para uma página adequada sobre o assunto ou um assunto relacionado que já poderia existir sem o nosso conhecimento. Seria um local onde todos nós poderíamos aprender muito. E, sim, claro que estou interessado em sua entrada, bem como o de qualquer outra pessoa que é conhecedor ou mesmo apenas interessado em aprender sobre o assunto. Frogbert LtAylerKupp: mas acho que a maioria de nós, exceto os verdadeiramente devotados negadores das mudanças climáticas, concordam que as classificações aumentaram nos últimos 30 anos para os melhores jogadores. Sim, o fenômeno que chamo de inflação sistêmica pode ser demonstrado bastante Facilmente, mesmo sobre toda a piscina. (Apontando a inflação sobre um número aleatório de X de jogadores de topo, é - na minha opinião - um conceito incompreendido em primeiro lugar, porque ignora as conseqüências naturais de um (enorme) aumento de jogadores no pool.) Ltshcweigzwanggt A página do jogador De Arpad Elo só faz sentido moderado, eu acho - simplesmente porque FIDEs implemlentation de um sistema baseado em Elo tem desviado um pouco de Arpad Elos implementação original do mesmo. Com base no que eu sei atualmente, a implementação USCF é ainda mais longe das fórmulas originais Elos, e independentemente, suas classificações ainda FIDEs que a maioria das pessoas se preocupam com esses dias. (USCFs classificação pisos é uma óbvia inflação dirigindo fator - mas eu não sei a motivação original para a introdução de classificação pisos em USCF, embora a minha primeira reacção quando eu aprendi sobre eles, era que eu couldnt fathom por que eles fariam tal coisa Frogbert Você sabe como é. Às vezes, um tópico aparece em uma discussão e, embora eu concorde totalmente em que não tem nada a ver com o recente torneio de Tata Steel Chess, qualquer debate sobre esse torneio já terminou e já faz bastante tempo. Eu sugiro mover a discussão sobre sistemas de classificação para ltAylerKuppgt s fórum - se hes bem com isso. Arpad Elos página também está bem comigo. A coisa triste sobre estes sistemas de classificação (FIDEs sistema sendo o mais importante), é que as pessoas não obtê-lo. E FIDE é o principal exemplo de uma organização que não entende o que seu sistema de classificação pode e não pode fazer. Deixe-me citar o Manual FIDE: 10.2 A escala de classificação é arbitrária e aberta. Assim, apenas as diferenças nas classificações têm qualquer significado estatístico em termos de probabilidade. Assim, se a composição do FIDE Rating pool fosse mudar, a escala de classificação poderia derivar em relação à verdadeira proficiência dos jogadores. É um objetivo principal assegurar a integridade do sistema de modo que as avaliações do mesmo valor de um ano para o outro representem a mesma proficiência do jogo. 10.3 Parte das responsabilidades do Administrador do Sistema de Rating é detectar qualquer deriva na escala de classificação. O início do Capítulo 10.2 é uma melhoria em relação às versões anteriores das Normas de Classificação. Esta parte é um bom começo: A escala de classificação é arbitrária e aberta. Assim, apenas as diferenças nas classificações têm qualquer significado estatístico em termos de probabilidade. Até agora estou completamente a bordo com FIDE. No entanto, no seguinte eles vão mal, afirmando que eles podem obter um mapeamento consistente entre habilidades de xadrez e classificações, garantindo a falta de inflação sistêmica no sistema. Este não é o caso, porque é além do que qualquer Elo-baseado sistema de classificação pode prometer fazer. Um pode dificilmente culpar os fãs de xadrez por mal entendido o sistema de classificação, quando FIDE se parecem acreditar que pode fazer coisas que não pode. Pérfido Ltfrogbert. (USCFs classificação pisos é uma óbvia inflação dirigindo fator - mas eu não sei a motivação original para a introdução de classificação pisos em USCF, embora a minha primeira reacção quando eu aprendi sobre eles, era que eu couldnt fathom por que eles fariam tal coisa .) Gt O longo e curto de USCF implementando pisos de classificação foi esta: Bill Goichberg, anteriormente um mestre forte, pelos anos 1970 tinha virado a sua mão para dirigir eventos, começando na área de Nova York, que se expandiu para torneios como o World Open (Onde quer que o local), com grandes fundos de prêmio. A motivação de Goichberg era desencorajar o sandbagging, particularmente em seus eventos do dinheiro grande (relativamente falando). Ele tinha bastante suco com USCF - acredito que ele pode até ter estado envolvido com eles de alguma forma, chegar à administração de classificações. Frogbert Ltperfidiousgt Então, seria errado dizer que grandes prêmios de dinheiro com base em categorias de classificação muito estreitas foi o problema que levou as pessoas a implementar soluções que resolveram em parte a questão do sandbagging, à custa de corromper o sistema de classificação Quando se transforma algo que é Ou pelo menos - acho que deveria ser) um hobby em um meio de ganhar dinheiro (através de jogos de azar, novamente IMHO), então tudo pode acontecer. Eu vi que as pessoas que não podem jogar xadrez - uma forma arrogante de descrever 1300-1500 jogadores avaliados - pode ganhar prêmios bastante dinheiro em certos eventos dos EUA. Com prêmios de dinheiro grande quero dizer somas de 4 dígitos em dólares dos EUA. Ter esses prêmios em categorias de baixa classificação, obviamente, convida sandbagging - e as pessoas param de jogar xadrez, a fim de melhorar o seu jogo, mas em vez disso estão dispostos a perder pontos de classificação, a fim de ser capaz de ganhar dinheiro entre os jogadores que são de fato mais fraco do que eles. Corrigir este problema ao ajustar o sistema de classificação é a solução errada, na minha opinião. O que você acha, ltperfidiousgt. AylerKupp. Ltfrogbertgt e outros. Eu não tenho nenhum problema usando o meu fórum para uma discussão sobre classificações, mas wouldnt ocorrer a qualquer pessoa para procurá-lo lá. Então eu concordo com ltschweigzwanggt. Que Arpad Elo seria um lugar melhor, mesmo que não seja perfeito. Mas uma vez que cada vez que alguém menciona classificações ou sistema de classificação que provavelmente acho Arpad Elo (ou pelo menos Elo), é provavelmente aceitável. Ill postar um link lá indicando que houve várias avaliações relacionadas com a discussão nesta página e um link para o primeiro post sobre o assunto no caso de alguém queira olhar para o que foi dito. Frogbert Excelente - obrigado. ) Tuttifrutty. Lttuttifruttygt I havent sido capaz de encontrar uma definição geralmente acordado de elo avaliação inflação quer. gt Coz não há um. É uma fada, um homem acredita, mantenha-se e você vai acabar na ala mental. Mas você estava bastante inflexível (Tata Steel (2016) (kibitz 1661)) que não havia inflação de rating. Como você pode negar categoricamente que não há inflação de classificação, a menos que você tenha, pelo menos, um conceito pessoal de que a taxa de inflação isgt eu sei que as commodities tem taxas de inflação e de esgotamento devido à oferta e procura. Elo rating inflação não existe, portanto, não pode ser qualquer coisa, mas uma miragem. Afinal, só porque não há uma definição de algo não significa que este algo não existe. Sim, reservar um vôo para avaliar a inflação e ver se alguém pode mostrar-lhe o caminho para o seu destino. Você não pode possivelmente chegar a um destino que não existe. Mas sim, continue sonhando, é grátis. Não se esqueça de pendurar suas meias fedorentas, Santa pode deixar-lhe uma nota que explica o que a classificação de inflação elo é. Que Arpad Elo seria um lugar melhor, hmmmm. Bom, bom riddance, você todos pode falar o balão de ar quente lá para tudo que eu me importo. Uma última coisa, THERES NÃO RATING INFLAÇÃO. Morfishine. Ltfrogbertgt Desculpe, eu estava meio sarcástico, mas meio sério. Naturalmente, esse tópico precisa ser discutido em outro lugar e não foi dirigido a você em tudo, mas na outra parte que pode ou não mover as discussões off-topic para a sua localização adequada, mesmo quando solicitado diretamente, isso é tudo AylerKupp. Lttuttifruttygt Suponho que se faz você se sentir melhor para manter gritando THERES NÃO RATING INFLAÇÃO, que assim seja. Eu ainda não entendo como você pode ser tão inflexível em negar que ele existe, mesmo que você não pode defini-lo ou descrevê-lo. Oh bem, há muitas coisas neste mundo que eu não entendo e você só tem que ser um deles. NOTA: Você precisa escolher um nome de usuário e uma senha para postar uma resposta. Obtendo sua conta leva menos de um minuto, totalmente anônimo, e 100 livre - mais, ele dá direito a recursos de outra forma indisponível. Escolha seu nome de usuário agora e participe da comunidade chessgames Se você já tem uma conta, você deve fazer o login agora. Por favor, observe nossas diretrizes de publicação: Nenhuma linguagem obscena, racista, sexista ou profana. Não spamming, publicidade ou duplicação de postagens. Nenhum ataque pessoal contra outros membros. Nada em violação da lei dos Estados Unidos. Não postar informações pessoais dos membros. Veja algo que viola nossas regras Sopre o apito e informe um administrador. NOTA: Mantenha toda a discussão sobre o tópico desta página. Este fórum é para este torneio específico e nada mais. Se você quiser discutir xadrez em geral, ou este site, você pode tentar o Kibitzers Cafeacute. Mensagens postadas pelos membros de Chessgames não representam necessariamente as opiniões de Chessgames, seus funcionários ou patrocinadores. Spot an error Please suggest your correction and help us eliminate database mistakesSeptember 2016 We are building for the next 150 years, on the powerful foundation that we have inherited Cyrus Mistrys hands have been more than full since he took over at the helm of the Tata group in late 2012, and his imprint on the group and its companies has been distinctive. The chairman of Tata Sons has found a fine balance between modernity and tradition as he guides the group through demanding times and circumstances in a rapidly evolving business environment. In this exclusive interview with tata, the self-effacing Mr Mistry talks about coming to grips with the responsibility of chairmanship, the multiple challenges facing Tata companies, the essentials of technology, innovation and customer centricity, and the continuing Tata commitment to societal causes. How would you describe your experience since taking over as chairman of the Tata group When I assumed office as the group chairman, I was acutely aware of a few things. I knew I was not leading a single company, but was at the helm of a unique institution with a rich and glorious history. I was very conscious that we had a powerful foundation that had been nurtured over the last fifteen decades, and we now needed to build the capabilities that would allow us to succeed for the next 150 years. For this peerless institution, this was more than a routine change of guard at the leadership level. It was a generational change. Many senior executives who had helped shape the group for decades were retiring around the same time. There was great institutional knowledge with them which I needed to imbibe before they called it a day. Therefore, my initial approach was to adopt a listening mode. A corollary to this development was that we filled the vacuum in the leadership team with a judicious amalgam of maturing leaders from within the group as well as lateral inductees who brought in fresh perspectives and new knowledge. I also recognised that to successfully lead the group, instead of relying on the position of chairman as the primary basis of my authority, I needed to earn the trust and respect of all our chief executives, the boards of directors and external stakeholders. This meant building enough depth of knowledge about specific domains to ask the right questions, while exposing myself to a variety of views on geopolitics, technology and societal issues. A learning orientation on my part was essential. After obtaining a deeper understanding of the group, I focused on identifying areas that needed special attention. Then, several important group-wide initiatives were launched, leveraging the newly formed Group Executive Council (GEC) and other group resources for implementation. On the people side, we initiated interventions to improve engagement and the quality of life. We developed a customer manifesto to enhance customer centricity. And the newly created position of Chief Technology Officer (CTO) at the group level has been instrumental in making technology and innovation a central pillar of our growth strategy. Alongside these initiatives, there is an ongoing focus on performance management systems and the quality of the strategies deployed by our operating companies. Several measures have been taken towards this end, including reinforcing the need for performance and having clarity of strategy. We have set out an ambitious lsquoVision 2025rsquo for the Tata group, to touch the lives of a quarter of the worldrsquos population. What is the growth strategy identified to achieve this vision Each of our group companies is charting its own strategy and growth story, with the focus on sustainable, profitable growth. Each of these companies has identified the critical factors that make them sustainable over a longer time horizon. If we consider Tata Steel in India, for example, the fact that they are low on the cost curve, produce differentiated products and are a strong brand in the market, has helped them survive in a period when most steel producers globally are underwater. Similarly, the main factors underpinning sustainability in each company would be different. The group has invested Rs415,000 crore (79 billion) in capex over the last decade. Our investment over the last three years alone has been in excess of Rs170,000 crore (28 billion). We recognize that growth has to be a function of the operating cash flows we generate. At the group level, over the last three years, our operating cash flows have grown by over 30 percent CAGR but this, as we know, is not the appropriate way to use such data - our individual companies need to earn the right to grow. At the group level, we are focused on helping our companies earn this right by building strong operational cash flows and looking at their capital structures. It is crucial that we do not look at our capex in isolation from our investment in talent, brands and technology. These will be the true differentiators in the future. To this end, our companies track metrics such as workforce engagement, customer focus, net promoter score and the number of patents published mdash these are also monitored at the aggregate group level mdash in addition to metrics such as Tata brand performance. The metrics show a healthy and positive trend, though we still have a long way to go to meet our aspirations for 2025. How is the group responding to challenges posed by the rapidly changing global business and economic environment At our Annual Group Leadership Conference (AGLC) of 2015, I had articulated several dimensions of the powerful changes impacting our environment mdash geopolitical, social, economic and technological. We are already seeing many of these playing out. A significant number of our companies are particularly sensitive to the contextual environment in which we operate, and they are impacted to a greater extent by cyclical factors. Tata companies that are closer to the consumer, such as Titan and Voltas, tend to have less volatility and often have a smoother earnings graph. Our strategy at the group level is to get closer to consumers, to anticipate their needs. We will try and balance our portfolio to ensure that at an aggregate level we are more insulated from business cycles. We will continue to invest in our strong business-to-business enterprises, where we have powerful drivers for long-term value creation. In all our businesses, we are emphasising the importance of corporate foresight and customer insight. Companies that are able to understand longer-term trends and anticipate evolving customer needs will be well placed to make the most of these changes. What opportunities does the evolving business environment present to the group I see the rapid pace at which technology is moving mdash be it in digital, material sciences or biosciences mdash bringing both opportunities and risks. From the opportunities perspective, if we invest appropriately in research and development and combine that with a multi-layered understanding of customers, I believe there is a huge possibility for us to create new industries, new products and new business models. On the risks front, if we are not agile I think we will be left behind. A vital opportunity defining our times is the digital wave that is transforming all industries. Recognising this, the theme at AGLC 2015 was digital. We had Chandra of Tata Consultancy Services give a presentation on the digital future and I think it touched our leaders from across industries and geographies. We are incubating three companies in the digital space at this point in time. Tata CLiQ, our e-commerce platform, is an omni-channel marketplace with curated products that deliver value to our customers. It is quite a unique positioning we have chosen. We also have Tata iQ, our big data play, which effectively uses data analytics to connect the dots with respect to our many consumers so as to ensure we have a more holistic picture of their needs. And finally, with Tata Digital Health, we are creating a platform where we are experimenting with different business models to build the de facto platform for healthcare in India. I am delighted to see many Tata companies adopt different elements of digital in their operations, and our people using digital in the consumer and marketing side of their businesses. While we have had early successes within our companies, the more important aspect is that they are learning to use digital in a manner that brings value to customers. In the context of the increased market volatility, what are some of the key leadership and organisational initiatives being undertaken by our companies Fundamentally, Tata companies need to have robust strategies to deliver sustainable, profitable growth. In this light, at the 2014 AGLC, I had emphasised putting value creation for the customer at the heart of our strategy. Further, harnessing innovation and technology as differentiators will drive growth, even in the face of change. The best companies future-proof their strategies by exploiting industry trends, and stress-test these strategies for sudden environmental changes. Enlisting customer loyalty and building strong brands help companies weather many storms, and often enable the passing on of some of the volatility to the market. In the 2014 AGLC, we renewed our commitment to customers with a promise of building customer centricity as a cultural pillar. We promised to lsquodeveloprsquo a more profound understanding of the unique needs of our customers, lsquodeliverrsquo pioneering products and services of outstanding quality and value, and lsquodelightrsquo our customers with great experiences at every touch point. Fulfilling this promise in every instance is the key to having a secure place in the customerrsquos heart. I also mentioned the need to have organisational speed and agility and an openness to change. I think, in the context of turbulent environments, organisational agility is crucially important, and this is one of the points I stressed again at the 2015 AGLC. We have organisations which have strong hierarchical structures, and processes that actually mirror those structures. If we have to be agile in todayrsquos environment, we need to think of other organisational structures. This would involve having network structures which work alongside the traditional hierarchical structures. Care should be taken to have the right composition of teams in such embedded network structures, which can collaborate and break through hierarchical processes where needed. In Tata Motors, 25 percent of the team comprises young talent in the company - this gives young leaders the opportunity to show their mettle with challenging assignments and to shine. A network structure is often implemented by setting up a number of cross-functional teams, and having a governance structure led directly by the top leadership. What are the expected outcomes of the on-going thrust on innovation and technology in the Tata group Mr Ratan Tata was deeply involved in promoting a technology-oriented culture in the group. We are building on that strong foundation. The Group Chief Technology Officerrsquos role is to evangelise innovation within different group companies we tell our Chief Executives that this is now equally their role. The world has moved away from large industrial innovation labs to more distributed innovation at multiple locations. A lot can be done in a distributed manner in the digital space, in terms of virtual collaboration platforms for innovation. We may in the future also look at bringing together in a physical space some of our group companies to work on joint projects. What we are saying is: letrsquos evolve, letrsquos see what types of places and facilities we need, letrsquos look at the distributed model and see a combination of that with some of the physical spaces that we already have. Across group companies, we recently crossed the milestone of 7,000 patent applications, and the number of patents secured each year by the top five Tata companies has tripled in the last three years. I think we have done a significant amount of work through Tata Innovista, the collaborative platform created by the group to promote innovation. In building this platform, I would recall in particular, Mr Gopalakrishnanrsquos contributions. The Innovista model has, over the years, evolved into something quite fantastic. While some of the innovations are incremental, the lsquodare to tryrsquo concept in Innovista does make us bold. At the recent forum of Tata Chief Technology Officers, I underlined the need to be bolder. We have to start taking bolder steps because true value in todayrsquos environment will not only be created from incremental innovation, but the bolder and bigger strides that we take. What benefits do companies derive from being part of a diversified business group in todayrsquos context Isnrsquot depth of domain knowledge a critical success factor There is no denying that domain strength is a critical factor for success in business. This may be more true in the future. Even so, the Tata group adds value to its portfolio companies by nurturing them, orchestrating greater synergies and helping them optimise their long-term performance. It is also useful to note that the way in which a diversified business group such as Tata adds value is different from conglomerates or private equity funds. Tata as a business group, when compared with private equity firms, has distinct advantages as well as some drawbacks. From a nurturing perspective, the Tata brand, developed over 15 decades, adds huge value to our companies. This also makes exits more difficult as the Tata group has a deeper commitment to stakeholders and the brand cannot be transferred. On the other hand, the group can leverage resources across its large talent and leadership pools. With its global spread and reputation, it can capitalise on opportunities inaccessible to individual companies. From a synergy perspective, even within the restrictions of separated legal entities, there are many opportunities for two-sided or win-win synergies, where companies act in their self-interest and enjoy mutual benefits. The sharing of best practices is an example where we have platforms for the synergistic benefit of diverse businesses. Private equity funds are rarely able to tap into such synergies, due to the imperatives of individual exits. Lastly, from a portfolio perspective, the group can take decisions with longer-time horizons for value creation. For instance, this allows the incubation of next-generation businesses with long gestation periods, whereas private equity funds have average lives of seven years to exit. When compared with conglomerates, on the other hand, Tata companies benefit from the nurturing provided by their independent boards. The boards add a lot of value from deep domain expertise and through strategic guidance and good governance. At the group level, we have recently come out with our lsquocorporate governance guidelinesrsquo, which provide a framework on the effectiveness of boards, and articulate the agendas of the critical board committees. In addition, rather than impose common systems and practices, the Tata group allows flexibility within broad guidelines so that companies can optimise for their unique contexts. Could you elaborate further on our approach to corporate governance In keeping with the Tata ethos, we are fully committed to maintaining the highest standards of ethics and governance in the conduct of business by our enterprises. This includes emphasis at the group level on certain standards and longer-term aspirations providing sufficient and needed autonomy to group companies and their boards to independently focus on creating value for all their stakeholders and a variety of parenting styles that meet the needs of individual companies at their individual stage of growth and maturity. Significant changes in the external world, including regulatory changes, have provided us the opportunity to reflect on our policies and practices in corporate governance. Our new lsquogovernance guidelinesrsquo have been adopted by all our large operating companies in India. A lsquoboard effectiveness frameworkrsquo, comprising the six aspects required for the effective functioning of boards mdash composition, evaluation, learning and development, remuneration, succession, and process management mdash has also been put in place. Building on our tradition of governance and accountability, in each of these aspects we have tried to go beyond the letter of the law, by marrying current and emerging global practices with the values of the group. All our companies have strong, independent and autonomous boards. Apart from meeting the basic compliance requirements in terms of independence, gender, and other requirements, we have been consciously working towards ensuring that the composition of the boards of Tata enterprises reflects the required functional and domain capability to steer them in the desired direction. Our boards play critical roles in guiding management towards sustainable and profitable growth of Tata companies, and provide oversight on management and governance in these companies. While the executive leadership team develops the strategy, the board reviews the strategy, while challenging and guiding the leadership team. This includes giving feedback and inputs in setting aspirations, defining competitive and differentiated customer value propositions, making capital allocation efficient and ensuring that all expansion projects cover the cost of capital, setting the risk appetite and monitoring key risks, balancing short-term and long-term perspectives for all stakeholders, and agreeing on major strategic imperatives. The Tata Business Excellence Model (TBEM) has been a mainstay for the group for two decades now. What are some of the key changes you have introduced in TBEM in recent years TBEM provides a platform for companies to focus on excellence and for leadership talent to share and learn best practices. Since its beginning in 1995, some 730 TBEM assessments have been conducted by mentors and assessor teams from Tata companies across the world. We have strongly leveraged the Malcom Baldrige excellence framework, and owe a debt of gratitude to Mr Tata for the visionary thought to adopt the model for the group, to Mr Jim Setna and Dr JJ Irani for their leadership in the formative days to institutionalise TBEM implementation, and to Mr R Gopalakrishnan for driving the TBEM agenda as an important pillar of the Brand Equity and Business Promotion programme to strengthen the Tata brand. Cyrus P Mistry at the JRD QV Awards, which recognises business excellence at the Tata Group In the last three years, the character of TBEM has changed, with the assessment teams presenting to the board of directors of each Tata company. These presentations bring an independent reflection of the company to the board and provide assessment of the ability to convert strategy into actions. Accordingly, the expectations from the assessment teams (coordinated by the renamed Tata Business Excellence Group) are much higher. An architecture that enhances the performance of group companies in a sustainable manner has been created. This involves assessments, deep dives, capability building and the sharing of best practices in critical areas for the group: safety, quality of strategy, customer centricity, operational excellence and technology. Best practices have been identified in these areas based on the TBEM assessments of companies and on external sources. I would like to particularly commend EDGE, which now provides a group-wide digital platform to share best practices. I believe that leveraging the TBEM model and new initiatives being launched by the Tata Business Excellence Group will lead our companies to industry leadership. Some of our businesses clearly face very serious structural challenges. How should we think about their future It was clear to me relatively early that one needed to confront the challenging situations facing some of our businesses, and ultimately this would entail hard decisions on pruning the portfolio. But I have learned through experience that if you want to do the right thing by all your stakeholders, there are no shortcuts. There will always be external influencers and so-called experts, who may be motivated by immediate transactional gains, goading us on to churn our portfolio. It is important that we develop our own prognosis based on knowledge and context, keeping all stakeholders in mind. We should not be afraid of taking tough decisions for the right reasons, with compassion. ldquoCompassionrdquo is the key word. If there is one thing that I have absolute clarity on it is that the course of action selected should not undermine the moral contract with our larger employee base. As a result, I have chosen active transformation rather than revolution as our guiding policy. My approach is to ensure that we have a deeper understanding of the structural drivers for every stressed business and our presence in that context. We would then evaluate the leadership, strategy and operations of each business before we take any decision to exit. Tata Consultancy Services (TCS) and Jaguar Land Rover (JLR) make significant contributions to the scale of the group. What do you think of the contribution of other companies to the groups overall portfolio We are of course very proud of the achievements of TCS and JLR, and their contribution to the total portfolio of our business group, which is the leader in India from the revenue, profit and market cap perspectives. But it is worth noting that even if we were to take out the top three global Tata companies mdash TCS, JLR and Tata Steel Europe mdash the remaining portfolio would still rank us as the second-largest business group in India, with respectable operating profits and market leadership in distinct sectors. The remaining portfolio of the group would have businesses which are domestic leaders in their chosen segments, such as Voltas in air conditioners, Tata Motors in commercial vehicles and Titan in watches and jewellery. It would also have companies such as Tata Global Beverages, Tata Communications and Tata Chemicals, which are global leaders with market leadership in multiple chosen geographies. In this context, it must be stressed that it is not necessary for all our companies to be global leaders, but they should aspire to be leaders in the markets they define for themselves. Across the group, we should have a vibrant portfolio of Indian leaders, global leaders and a few new ventures. Some group companies have taken on significant debt. Your views This has to be seen in the context of business growth, increasing cash from operations, and capital projects underway which will lead to future growth. As the group has been growing significantly in the past, the total capital employed has also grown. Proportionately, there has been increase in debt. Over the last three years, the gross debt across the group has increased by about 2 percent per annum in US dollar terms, while cash and equivalents have grown at over 10 percent, leading to a reduction of 3.3 percent in net debt in the same period. This excludes our financial services businesses, where debt is integral to the product offering and, hence, their model is different from other businesses. As of March 2016, the group had a net debt of about 24.5 billion. Capex has been on average 9 billion in each of the last three years. In the financial year 2016, cash from operations reached 9 billion a year and exceeded the capex. At the group level, therefore, the aggregate debt is not something I feel concerned about. In fact, such aggregations at the group level could mislead, as the companies which have high cash generation, capex and debt are not all necessarily the same, and resources of different companies are not fungible with one another, as they are distinct legal entities with different shareholders. Of course, for a more meaningful discussion, these numbers would require to be viewed at each companys level. With recent events in markets like Europe, there has been some speculation about whether the focus of the Tata group will now be more on its Indian, rather than international, operations I cannot emphasise enough that this is far from the truth. Today, one has to look at opportunities with a global landscape in mind for most industries. However, one also has to consider the business environment, and India is particularly well placed, when compared with several other markets, in terms of growth prospects in multiple sectors. We must, from that perspective, make full use of the opportunities being thrown up in India. But no one should ignore the fact that the Tata groups international revenues are close to 70 percent of our composite turnover. The majority of the groups capital expenditure in the last three years has been in international geographies. At the recent AGLC, I had mentioned that two new markets, Iran and Myanmar, have opened up to us and several of our companies are gaining traction there. We continue to remain open to growth opportunities in India and overseas, through the organic route and through acquisitions. I must here appreciate Mr Ratan Tatas leadership and vision to take the Tata group global in the early 2000s, which has left us with a very strong platform. I think the onus is now on us to build on that, and to make sure that we not only have a global footprint, but that we create global mindsets. You had to invest a considerable amount of time at Tata Motors, particularly when they did not have a managing director in place. Would you like to share your experience Tata Motors has always had a pioneering streak in its DNA, from the first commercial vehicles that were brought out under Sumant Moolgaokar to, more recently, Indias first indigenously designed and built passenger car, the Tata Indica, that was launched under Mr Tatas leadership. In the initial years with Tata Motors, I gained an appreciation of the complexity of the situation, with the company facing multiple challenges in its core businesses. We worked on multiple fronts to strengthen internal capabilities, and some of this work is beginning to bear fruit. Challenges continue to exist in both parts of the business, particularly in passenger cars. The competitive landscape has changed significantly over the last five years. New original equipment manufacturers (OEMs) have entered the market with contemporary products developed on lean platforms that are engineered for cost and weight. We have seen the launch of more than 50 new passenger cars. Similarly, in commercial vehicles strong global competitors have made large investments at a time when the market itself is falling. On reviewing the passenger car product plan, it was evident we had challenges in aspirational design, platform strategy, and an over-reliance on diesel power trains. These contributed to challenges in brand perception and the health of our dealership network. Product and service quality were areas that needed strengthening. On the other hand, I also saw that the strength of Tata Motors lay in its people. It had a highly committed, creative and capable set of people that could make a difference if called upon to do so. To address all of the challenges that the company was facing, we identified eight strategic imperatives and set up over a hundred cross functional teams, comprising executives from various levels in the organization, but especially designed to ensure we gave an opportunity to our young leaders to shine. This strategy has paid dividends. The energy demonstrated by the teams and the results of their efforts have been incredible. Our journey has just begun, but we can already see the green shoots of a turnaround. Tata Motors has jumped five places on the JD Power IQS survey 2015, from twelfth to seventh, reflecting our work on quality improvement. Improvements in service delivery are reflected in our securing the third position in the JD Power CSI Survey 2015. More recently, we ran an endurance event for the Bolt, the Zest and the Tiago. It was a testament to our new product durability we broke a number of records running our cars for 50,000 km continuously over 18 days. Additionally, we secured the fourth position in the JD Power SSI 2016 results for sales satisfaction. We registered the highest improvement in rankings among OEMs, and outperformed the industry average for the first time. During the last Auto Expo in Delhi, we showcased some of our new products that will be launched in the next 12 months. These received a strong positive reaction from visitors. We have a rich pipeline of innovative products that I am confident will redefine Tata Motors in the future. The Kalinganagar facility is Indias largest integrated greenfield steel mill. How was the journey from conceptualisation to commissioning of the project Tata Steel decided in 2004, as part of its long-term strategy, to expand in India, which continues to be a growth market for the steel industry. After reviewing several options, Tata Steel signed an agreement with the Government of Odisha to build a 6 million-tonne steel plant in Kalinganagar. Cyrus P Mistry at the dedication of Tata Steels Kalinganagar plant by Odisha Chief Minister Naveen Patnaik However, there were significant challenges and hurdles in land acquisition and possession of the government-owned land in Kalinganagar for several years. An independent study in mid 2012 assessed a huge cost overrun and over a years delay in completion, among multiple issues identified. Of the total project work, only 11 percent of construction had been completed by then. The first task before me was to strengthen the team leading the project and then put in place clear governance and robust review processes. Key project risks were identified and measures put in place to address them and mitigate the risks. A closer working relationship with our principal contractors allowed the early sighting of warnings on likely issues and the finding of solutions. The apex governance mechanism included setting up a specific Board committee dedicated to reviewing the project. Frequent reviews helped pull back some of the cost and time overruns. This is indeed one of the largest greenfield industrial projects undertaken in India in recent years and includes several engineering firsts for the countrys steel industry. About 49,000 workers were mobilised at the peak of construction in 2015. Further about 50,000 cubic metre per month of concrete was poured for ten consecutive months, possibly the highest in India. Phase 1 of the project, for a capacity of 3 million tonnes, has been set up at a cost of Rs25,000 crore, including needed infrastructure for the full 6 million tonnes capacity. Commercial production has commenced since May 2016 and will reach its rated capacity in 18 months. Tata Steels Kalinganagar facility has the potential to grow significantly and produce world class and value added products for growth segments of the market. Kalinganagar is a demonstration of organisational perseverance and conviction in the building of an inclusive social and business environment with a commitment to creating long-term value for all stakeholders. The experience has taught us a lot in terms of carrying out large-scale, transformative projects. What, according to you, are the critical attributes of a Tata Leader Is there a framework or construct in the group to identify and develop these attributes in our leaders Leaders define the culture of the organization by their actions. They inspire with clarity of purpose and vision, enable people to perform to their true potential, engage on a foundation of trust and mutual respect, and possess the capability to ignite a deep sense of commitment in their people. A Tata leader, according to me, is someone who is proud of being part of the Tata group yet humble in terms of the knowledge one still has to gain and the milestones one still has to achieve. A Tata leader is knowledgeable about his or her domain and, at the same time, endlessly curious because in todayrsquos world there is no end to learning. A Tata leader is one who has depth and breadth of knowledge, is customer centric, empathetic to people, has an open mindset, an appreciation of technology in totality (the modern day equivalent of a scientific temper), and most importantly, a very strong value system and that is not subject to compromise. The subject of building tomorrowrsquos leaders is one of paramount importance, and that is why we selected lsquoLeaders 2025rsquo as the theme for this yearrsquos AGLC. Based on in-depth interviews with a number of group leaders and extensive research over the last year, the Tata Group HR has developed a new Tata leadership competency framework, Tata Leaders. This is a set of eight competencies that highlight the critical leadership behaviours that will contribute to our success in the future. The foundation of the framework is the grouprsquos core values and ethos. These competencies will be the bedrock of a comprehensive leadership development architecture for the group. I believe that this architecture will attract, identify and develop leaders who can help the group realise the bold objectives laid out in Vision 2025, and beyond. You have, in the past, spoken of the commitment that we as a group have towards improving the quality of life of our employees. How are we approaching this The core of any successful organisation is its people. More so in a group like ours, dedicated to improving the quality of life of the communities we serve - we truly believe that our people, in what they achieve every day, define our success. We have commenced work on a holistic approach that goes beyond employee engagement. The lsquoTata Quality of Lifersquo initiative is based on the foundation of happiness at work and reflects our innate belief in the importance of employee well-being and fulfilment. I am delighted that the development of this initiative by our Group HR has progressed well and is ready for implementation. The journey that we intend to undertake will not only focus on the measurement of the employeersquos quality of life, but also provide a framework for improving well-being at the workplace. The lsquoTata Quality of Lifersquo initiative is a reaffirmation of our commitment to our people. This has always been our guiding force. I strongly believe that this could be a differentiator for us as a group going into the future, and I have urged all our companies to adopt this framework. Doing the right thing in business mdash upholding our values mdash may appear to be straightforward, but this is almost never so. How can Tata companies ensure that they stay true to their tenets even during difficult times The Tata brand, the Tata culture and the Tata ethos are dependent on the value system of the group. This is our biggest asset. At the group centre, we are dedicated to upholding this value system. There is a series of communications that continuously happens from the group centre, cascading to our companies. Last year, we refreshed our lsquocode of conductrsquo, which is benchmarked to global standards and comparable to the best in the world. It is for us to make sure that we can communicate this in a manner which makes the code a living document, and makes it easier to practise. More recently, we have revisited the statement of our values to ensure that these truly reflect who we are and what we stand for. In particular, we have introduced the new value of lsquopioneeringrsquo to celebrate and carry forward our legacy of being pioneers and innovators of various products, services and business practices. Within the existing values, I was keen to articulate continuous learning and the promotion of meritocracy. Furthermore, it is not good enough for us alone to live the values just as importantly, we have to make sure that our partners and associates also live these values. When we get into a relationship with a partner, it is our duty to make sure that the relationship is based on the fundamental values we share. More recently we have done an organisational culture study across group companies, and after some introspection, we have started focusing on key areas to excel in. What is the philosophy and intent behind our efforts in the area of diversity and social inclusion The Tata commitment to diversity and inclusion has a 148-year-old history. It might sound incredible today, but we had cregraveches for working mothers in the 1880s and maternity benefits in 1921. This spirit is reflected in Tata LEAD, launched in 2014 to celebrate diversity in all its forms, across gender, race, ethnicity, special abilities and more. In the area of gender diversity, we want to double the number of women employees across the group and develop at least 1,000 Tata women leaders by 2020. A key step in this direction has been the launch of lsquoTata Mentorsrsquo, a unique cross-company mentorship programme that in its first phase covers women executives. I am pleased that this initiative has attracted enthusiastic participation from close to 50 of our companies. We have also launched a set of women-centric policies which address the needs of working women during different life stages. I congratulate all our companies that have adopted these policies, and I encourage others to do so. The next area of diversity that we would like to embrace is working with the differently-abled. We are fortunate to have more than 4,000 differently-abled colleagues already working with us across the world. While we are researching the specifics and developing our approach for this area, the endeavour is to strengthen our programmes and processes to bring in more differently-abled individuals into the mainstream workforce. We were part of the group led by the Federation of Indian Chambers of Commerce and Industry that has developed an lsquoaccessibility indexrsquo for workplaces in India. We are encouraging our companies to adopt the index to assess their readiness. This involves not just physical infrastructure and accessibility, but also identifying specific roles to earmark for people with special abilities. To achieve the goals of diversity, we are emphasising leadership commitment, sensitivity and awareness among all our employees, the development of opportunities for diverse talent, and creating an environment where diversity can flourish. The Tata group has been ahead of the trend in empowering traditionally disadvantaged groups through initiatives such as affirmative action and skilling. How do such initiatives impact business and do you see such activities growing As we pursue our mission, to improve the quality of life of the communities we serve, we must reflect that after almost 70 years of Indiarsquos independence, one among four of our population is still a victim of centuries of prejudice, discrimination and denial. Heart-wrenching narratives such as those we heard during the Tata Affirmative Action convention in May 2016 reveal the intensity of the need. Unless we positively discriminate to provide these sections of society their due share of opportunities, they will continue to languish. As the Tata group grows, we will have more opportunities to facilitate education, skilling, employment and entrepreneurship for these sections of society. Such initiatives will help broaden the impact of Indiarsquos progress. A step in the right direction is prioritising efforts to create meaningful and sustainable livelihoods, by being innovative and inclusive in employing Dalit and tribal youth, and giving them opportunities to become entrepreneurs and, thus, job creators. We need to appreciate the power of our collective might to address inequities in society. As we galvanise our efforts towards larger outcomes, we should gauge our progress through measurable and tangible results. As we move towards a more inclusive society, I look forward to seeing the wider impact of our affirmative action initiatives. That is how we can live up to the standards of the Tata grouprsquos founders. How is the group responding to the increasing challenges of sustainability We adopted a sustainability policy for the group in June 2015, with an approach that integrates our commitment to the preservation of the natural environment and to corporate social responsibility (CSR). In CSR, at the group level we focus on three broad areas: volunteering, disaster response and group programmes. Our volunteering initiative, Tata Engage, encourages Tata colleagues to connect with society at large, to develop a deep understanding of our core purpose to improve the quality of life of the communities we serve globally. I am proud that Tata Engage delivered over a million volunteer hours last year, which places it among the largest corporate volunteering programmes in the world. Tata Strive, a Tata group-led skilling initiative, aims to increase employability of the under-skilled youth segment in India We have undertaken disaster response activities in the recent past in Jammu amp Kashmir, Nepal, Uttarakhand, Andhra Pradesh and Tamil Nadu. I am grateful to our volunteers who have gone into disaster-struck areas and offered critical support in relief distribution, reconstruction and the rehabilitation of affected communities. We are identifying CSR programmes where our group companies can collaborate and create a bigger impact at the national or global stage. The first such initiative is in the area of skills development, under the banner of Tata Strive. In times to come, this initiative will help skill millions of youth and enable them to earn meaningful livelihoods. On the environmental side, perhaps the most critical challenge is posed by climate change and global warming, reflected in several unprecedented weather-related calamities in recent years. We have a number of ongoing initiatives to address this problem, such as Tata Steelrsquos participation in the ultra-low carbon steel initiative and Tata Motorsrsquo commitment to source 100 percent of its energy from renewable sources in the future. It is also a matter of great satisfaction that our corporate headquarters, Bombay House, has been recognised as Indiarsquos first heritage building to be lsquoplatinum ratedrsquo by the Indian Green Building Council. You continue to interact with Chairman Emeritus, Mr Ratan Tata. Would you like to tell us something about these interactions Yes, I continue to interact with Mr Tata, who is also the Chairman of the Tata Trusts, our largest shareholder. I need to ensure there is good alignment on strategy between Tata Sons and the Tata Trusts. Cyrus P Mistry with Ratan Tata, Chairman Emeritus of Tata Sons, at the unveiling of the foundation stone of the National Automotive Innovation Centre in the UK During my first year, I had the opportunity to concurrently serve, alongside Mr Tata, on the boards of many of our operating companies. One of the most positive takeaways from these interactions was the ease with which Mr Tata wore two hats. While sitting on the board of the operating company, his first duty was to the company and its board equally, he represented the promoter company and its interests. I have had the opportunity to visit JLR multiple times with Mr Tata. He has a very keen sense of design and an eye for detail. The credit must go to him for protecting the heritage of these two iconic British brands. We share a deep appreciation for technology and the impact it can have on business and society. Mr Tata continues to provide active advice to our aviation and aerospace ventures as he is passionate about this space and the group could benefit from his significant domain knowledge. What aspects of your work at Tata do you most enjoy I think it is a privilege to be part of the Tata group, and you are reminded of that privilege every time you meet a Tata employee. Whether it is in Canada in sub-arctic temperatures or at Kalinganagar in high heat, on shop floors or in offices, or while attending one of TCSrsquos energetic lsquoblitzesrsquo, I have had opportunities to interact with thousands of employees. After every such encounter, I return with the realization that I am exceedingly fortunate to be a part of the Tata group. I am proud to be a part of the Tata group. Design and technology are my special love, both the excitement and the anticipation of creating something new, as well as the potential it has to improve the lives of millions across the world. Whenever possible, I try to take the time to visit our technical centres and labs, and I spend time with universities which are incubating next-generation technologies. In recent years, apart from the Innovista events and our chief technology officer meets, I have had multiple opportunities to visit the development centres of TCS, the Tata Motors Engineering and Technical Centre, Tata Chemicals and others. At the Tata Chemicals Innovation Centre, with each visit I leave happier with the progress being made, whether in nano-materials, food derivatives or specialty chemicals. I enjoy discussing the work being done with the young scientists there. Could you tell us a bit about how you wind down during the time that you get away from work and business I am a voracious reader I enjoy reading a lot of non-fiction. I used to play golf on weekends but I havenrsquot stepped on a golf course in the last five years or so. I could probably say Irsquom doing a bad job of keeping a healthy work-life balance The most important thing for me, apart from work, is my family. My wife, Rohiqa, happens to be my best friend and we will be celebrating our 25th wedding anniversary next year. The words in Mr Gopalakrishnanrsquos book ring true: everybody needs a Clementine mirror. Rohiqa does not hesitate to disagree with me or tell me when Irsquom doing something wrong. I have two teenage sons. Looking at life through their eyes and trying to understand what is happening in their generation is interesting. The two of them are students mdash one in school and the other in university mdash and I grab every chance to chat and catch up with them. I also have two dogs who give me a lot of unconditional love. It is something I cherish and look forward to when I go back home
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